Principio GINGAB 01
Un’eccezione che si ripete non è più un’eccezione. È un processo che non è stato progettato.
In ogni organizzazione esistono situazioni impreviste.
Un ordine urgente.
Una consegna incompleta.
Un fornitore che non rispetta la data prevista.
Un cliente che richiede una gestione particolare.
Un documento mancante che deve essere recuperato all’ultimo momento.
La presenza di un’eccezione non dimostra che il sistema non funzioni. Nessun processo può prevedere ogni possibile circostanza.
Il problema nasce quando la stessa eccezione si ripete.
Quando ciò che dovrebbe essere occasionale diventa quotidiano, l’organizzazione continua spesso a trattarlo come un episodio isolato. Si cerca una soluzione rapida, si coinvolge la persona più esperta, si supera temporaneamente l’ostacolo e si torna al lavoro.
Ma il sistema non cambia.
E così, dopo pochi giorni, la stessa situazione si presenta di nuovo.
Le organizzazioni si abituano alle anomalie
Una delle capacità più pericolose delle organizzazioni è quella di adattarsi ai problemi.
Le persone imparano a compensare ciò che manca:
- ricordano informazioni che il sistema non registra;
- controllano manualmente ciò che dovrebbe essere verificato automaticamente;
- chiamano il fornitore perché la conferma d’ordine non è arrivata;
- cercano un prodotto in magazzino perché la posizione non è affidabile;
- ricostruiscono una decisione attraverso email, telefonate e messaggi;
- intervengono personalmente per evitare che un ritardo diventi visibile al cliente.
Con il tempo, queste attività non vengono più percepite come anomalie. Diventano semplicemente “il modo in cui lavoriamo”.
L’organizzazione continua a ottenere risultati, ma li ottiene grazie alla capacità delle persone di compensare continuamente le debolezze del sistema.
Questo crea un’illusione di funzionamento.
Il risultato arriva, ma il processo resta fragile.
Il costo nascosto delle eccezioni ripetute
Ogni eccezione richiede attenzione, tempo e decisioni aggiuntive.
Quando le eccezioni diventano frequenti, l’organizzazione consuma una parte crescente delle proprie energie per gestire situazioni che avrebbe potuto prevenire.
Il costo non è rappresentato soltanto dalle ore impiegate.
Le eccezioni ripetute producono anche:
- interruzioni continue del lavoro;
- priorità che cambiano durante la giornata;
- decisioni prese sotto pressione;
- aumento degli errori;
- dipendenza dalle persone più esperte;
- difficoltà nel misurare le prestazioni reali;
- perdita di affidabilità verso clienti e fornitori;
- impossibilità di programmare correttamente le attività.
Più l’organizzazione si abitua a lavorare per eccezioni, più diventa difficile distinguere ciò che è veramente urgente da ciò che è semplicemente disorganizzato.
Tutto sembra prioritario perché nulla è stato governato prima.
L’eccezione è un’informazione sul sistema
Un’anomalia non dovrebbe essere considerata soltanto un problema da risolvere.
Dovrebbe essere trattata come un’informazione.
Ogni eccezione mostra un punto nel quale il processo non è riuscito a:
- prevedere una condizione;
- assegnare una responsabilità;
- rendere disponibile un dato;
- definire una regola;
- generare un controllo;
- segnalare tempestivamente un rischio.
La domanda utile, quindi, non è soltanto:
“Come risolviamo questo problema?”
La domanda più importante è:
“Perché il sistema ha permesso che questo problema arrivasse fino a qui?”
Questa seconda domanda sposta l’attenzione dalla gestione dell’emergenza alla progettazione del processo.
Nella sanità le eccezioni hanno un impatto maggiore
Nelle organizzazioni sanitarie e nelle imprese che operano nella filiera della salute, le eccezioni non riguardano soltanto efficienza e costi.
Possono incidere sulla continuità operativa, sulla disponibilità dei prodotti, sulla tracciabilità e sulla sicurezza.
Un ordine urgente può essere il risultato di un fabbisogno non programmato.
Una consegna incompleta può evidenziare un controllo insufficiente tra ordine, conferma, documento di trasporto e ricevimento.
Un prodotto non disponibile può dipendere da una scorta minima mai definita, da una previsione non aggiornata o da una relazione con il fornitore gestita soltanto nel momento del bisogno.
Una non conformità ripetuta può indicare che il problema è stato corretto, ma non ne è stata eliminata la causa.
In questi casi, risolvere il singolo episodio non basta.
È necessario comprendere quale passaggio del sistema debba essere riprogettato.
Dall’intervento personale alla regola organizzativa
Quando un problema viene risolto grazie all’esperienza di una persona, l’organizzazione ottiene una soluzione.
Quando quella soluzione viene trasformata in una regola, l’organizzazione acquisisce una capacità.
Il passaggio fondamentale consiste nel rendere la risposta:
- documentata;
- ripetibile;
- assegnata a un ruolo;
- verificabile;
- misurabile;
- integrata nel processo ordinario.
Non tutte le eccezioni devono produrre una nuova procedura. Un’organizzazione che cerca di regolamentare ogni singolo episodio rischia di diventare lenta e burocratica.
Ma quando la stessa situazione si ripete, è necessario smettere di chiamarla eccezione.
A quel punto occorre decidere:
- quale causa eliminare;
- quale controllo introdurre;
- quale informazione rendere disponibile;
- quale responsabilità chiarire;
- quale indicatore osservare;
- quale comportamento standardizzare.
Il vero salto
Il vero salto non consiste nel diventare più veloci nel risolvere i problemi.
Consiste nel ridurre il numero di problemi che richiedono ogni volta una soluzione straordinaria.
Un’organizzazione matura non è quella nella quale non accade mai nulla di imprevisto.
È quella che distingue chiaramente tra:
- un evento realmente eccezionale;
- un segnale che anticipa un problema;
- una debolezza ricorrente del processo;
- un’attività ordinaria mascherata da urgenza.
Quando questa distinzione diventa parte del sistema di gestione, le persone non devono più compensare continuamente ciò che l’organizzazione non ha progettato.
Possono usare le proprie competenze per migliorare il sistema, invece di impiegarle soltanto per impedirgli di fermarsi.
Sintesi
Un’eccezione occasionale richiede una risposta.
Un’eccezione ripetuta richiede una decisione organizzativa.
Continuare a risolvere lo stesso problema senza modificare il processo significa accettare che l’anomalia diventi il modo normale di lavorare.
“Le organizzazioni migliorano quando trasformano le soluzioni individuali in capacità del sistema.”