Avere un ordine inserito nel sistema non significa sapere cosa arriverà, quando arriverà e quanto del fabbisogno sarà realmente coperto.
Nel procurement molte attività sembrano concluse nel momento in cui l’ordine viene emesso.
Il fabbisogno è stato identificato.
Il fornitore è stato scelto.
L’ordine è stato inviato.
Il sistema mostra una quantità in arrivo.
Ma proprio qui può nascere un errore.
Confondere l’ordine aperto con una fornitura sotto controllo.
Un ordine aperto è una richiesta formalizzata.
Una fornitura sotto controllo è qualcosa di diverso.
Significa sapere:
- cosa è stato confermato;
- quanto arriverà;
- quando arriverà;
- cosa manca;
- quali rischi esistono;
- cosa deve essere fatto se qualcosa cambia.
L’ordine registra un’intenzione, non un risultato
Quando viene creato un ordine, l’organizzazione dichiara ciò che vuole acquistare.
Ma tra l’ordine e la disponibilità reale del prodotto esistono diversi passaggi.
Il fornitore deve:
- ricevere l’ordine;
- accettarlo;
- verificare la disponibilità;
- confermare quantità e data;
- preparare la merce;
- spedire;
- consegnare.
Ogni passaggio può modificare ciò che era stato previsto.
Per questo l’ordine non dovrebbe essere letto come una certezza.
Dovrebbe essere letto come l’inizio di un processo da seguire.
Confermato è diverso da ordinato
Una delle distinzioni più importanti è tra:
quantità ordinata
e
quantità confermata.
Se abbiamo ordinato 1.000 unità, ma il fornitore ne conferma 600, il sistema non dovrebbe continuare a farci credere che 1.000 unità siano realmente in arrivo.
Lo stesso vale per la data.
Una data richiesta non è una data confermata.
Un ordine può quindi essere formalmente corretto e operativamente ancora incerto.
La quantità in arrivo deve essere credibile
Molti sistemi gestionali mostrano gli ordini aperti come quantità future.
È utile.
Ma quel dato è affidabile soltanto se viene aggiornato.
Se un fornitore modifica:
- quantità;
- data;
- disponibilità;
- lotto;
- modalità di consegna;
e il sistema non viene aggiornato, il dato resta formalmente presente ma perde valore operativo.
Il problema non è il software.
È la differenza tra ciò che il sistema mostra e ciò che sappiamo realmente.
Gli ordini parziali cambiano il fabbisogno residuo
Una consegna parziale può creare un’illusione.
Parte della merce arriva.
L’ordine resta aperto.
Il sistema continua a mostrare un residuo.
Ma quel residuo è davvero confermato?
Quando?
Con quale affidabilità?
Se il fabbisogno era 1.000 e ne arrivano 400, non basta sapere che restano 600 sull’ordine.
Serve sapere se quei 600:
- sono confermati;
- hanno una data;
- sono allocati;
- richiedono un nuovo sollecito;
- devono essere coperti con un altro fornitore.
Il residuo contabile non è necessariamente una copertura.
Un ordine vecchio può diventare rumore
Gli ordini aperti che restano nel sistema per settimane o mesi possono diventare pericolosi.
Perché continuano a comparire come quantità future.
Ma possono rappresentare:
- righe mai confermate;
- quantità non più disponibili;
- ordini dimenticati;
- residui non più necessari;
- consegne già avvenute ma non registrate correttamente;
- ordini da chiudere.
Più questi dati restano sporchi, meno il sistema riesce a raccontare la situazione reale.
E quando la pianificazione utilizza dati poco affidabili, anche una buona analisi può produrre una decisione sbagliata.
Il procurement deve sapere cosa richiede attenzione
Non tutti gli ordini aperti meritano lo stesso livello di controllo.
Un ordine confermato, prossimo alla consegna e senza criticità non richiede lo stesso lavoro di un ordine:
- non confermato;
- in ritardo;
- parzialmente confermato;
- relativo a un prodotto critico;
- con lead time lungo;
- necessario per coprire un fabbisogno imminente.
Per questo una lista di ordini aperti non basta.
Serve una lettura per eccezioni.
Il sollecito non dovrebbe essere il sistema
In molte organizzazioni il controllo degli ordini dipende da una routine:
aprire l’elenco.
Telefonare.
Scrivere.
Chiedere aggiornamenti.
Segnarsi le risposte.
Ripetere.
Il sollecito è utile.
Ma se diventa l’unico meccanismo di controllo, significa che il sistema non rende visibili abbastanza presto le eccezioni.
La domanda dovrebbe essere:
“Quali ordini richiedono oggi un intervento?”
Non:
“Quali ordini abbiamo aperti?”
Anche il fornitore deve contribuire alla visibilità
Una fornitura sotto controllo non dipende soltanto dal procurement.
Serve anche che il fornitore comunichi:
- conferme;
- variazioni;
- ritardi;
- consegne parziali;
- indisponibilità;
- nuove date;
- alternative.
Se queste informazioni arrivano soltanto dopo un sollecito, il processo resta fragile.
La qualità della fornitura comprende anche la qualità dell’informazione.
Il sistema dovrebbe distinguere gli stati
Un ordine può attraversare diversi stati.
Per esempio:
- emesso;
- ricevuto dal fornitore;
- confermato;
- parzialmente confermato;
- in preparazione;
- spedito;
- parzialmente consegnato;
- completato;
- in ritardo;
- sospeso;
- da chiudere.
Questi stati permettono di leggere molto meglio la realtà rispetto alla semplice distinzione tra “aperto” e “chiuso”.
Più lo stato è preciso, più il procurement può capire dove serve intervenire.
Il controllo serve soprattutto prima della consegna
Quando il prodotto non arriva, il problema è già evidente.
Il valore del controllo sta prima.
Quando esistono ancora margini per:
- sollecitare;
- anticipare;
- modificare;
- cercare alternative;
- ripianificare;
- informare il cliente.
È lo stesso principio che vale in molti processi:
il dato è utile quando lascia ancora tempo per agire.
In sanità un ordine incerto può diventare rapidamente un’urgenza
Nel settore sanitario la distanza tra ordine aperto e copertura reale può avere conseguenze importanti.
Se una quantità prevista non arriva, possono emergere:
- carenze;
- consegne urgenti;
- sostituzioni;
- ordini straordinari;
- pressioni sul magazzino;
- riprogrammazioni;
- discontinuità del servizio.
Per questo la gestione degli ordini aperti non è una semplice attività amministrativa.
È parte della gestione del rischio di approvvigionamento.
Il vero salto
Il vero salto avviene quando il procurement smette di considerare l’emissione dell’ordine come la fine dell’attività.
E inizia a considerarla come l’inizio della fase di controllo.
Non basta chiedersi:
“L’ordine è stato inviato?”
Serve chiedersi:
“Quanto di quell’ordine possiamo realmente considerare confermato, disponibile e in arrivo?”
È questa differenza che trasforma un elenco di ordini in una visione reale della supply chain.
In sintesi
Un ordine aperto non equivale a una fornitura sotto controllo.
Per governarlo servono almeno:
- quantità confermata;
- data confermata;
- stato aggiornato;
- residuo reale;
- eventuali criticità;
- responsabilità;
- azione successiva.
Il sistema deve aiutare a distinguere ciò che è semplicemente ordinato da ciò che è davvero sotto controllo.
Un ordine non diventa affidabile quando viene emesso. Diventa affidabile quando sappiamo cosa succederà dopo.