Sapere quanto abbiamo consumato ieri è utile. Pensare che domani consumeremo automaticamente la stessa quantità è un’altra cosa.
Nel procurement sanitario una delle informazioni più utilizzate per pianificare gli acquisti è il consumo storico.
Quanto abbiamo acquistato lo scorso mese?
Quanto abbiamo utilizzato negli ultimi dodici mesi?
Qual è il consumo medio?
Sono dati importanti.
Senza uno storico, pianificare diventa molto più difficile.
Ma c’è un rischio.
Trasformare il passato in una previsione automatica.
Perché il consumo storico racconta ciò che è successo.
Il fabbisogno futuro dipende invece da ciò che sta per succedere.
E le due cose non coincidono necessariamente.
La media è utile, ma può nascondere il cambiamento
Immaginiamo un prodotto con un consumo medio di 1.000 unità al mese.
La conclusione più semplice è ordinare sulla base di quel numero.
Ma cosa succede se:
- arriva un nuovo cliente;
- aumenta il numero dei pazienti;
- cambia una procedura;
- entra una nuova struttura nel gruppo;
- una referenza viene sostituita da un’altra;
- cambia la stagionalità;
- un prodotto concorrente diventa indisponibile;
- il fornitore modifica il lead time?
La media continua a dire 1.000.
Il sistema reale potrebbe già aver bisogno di 1.300.
Oppure di 700.
Il problema non è la media.
È trattarla come se fosse una previsione.
Il fabbisogno nasce prima dell’ordine
L’ordine di acquisto è uno degli ultimi passaggi.
Prima esiste un bisogno.
Quel bisogno può nascere da:
- consumi;
- ordini clienti;
- programmazione delle attività;
- nuove aperture;
- contratti;
- pazienti;
- variazioni operative;
- decisioni commerciali;
- sostituzioni di prodotto.
Se Acquisti vede il fabbisogno soltanto nel momento in cui qualcuno emette una richiesta, una parte importante della capacità di pianificazione è già stata persa.
Il procurement dovrebbe poter vedere non soltanto ciò che è stato consumato.
Dovrebbe vedere anche ciò che sta cambiando a monte.
Consumo e domanda non sono la stessa cosa
Questo punto è fondamentale.
Il consumo misura ciò che è uscito.
La domanda rappresenta ciò che potrebbe essere necessario.
Tra i due possono esserci differenze importanti.
Un prodotto può avere consumi bassi perché:
- era indisponibile;
- è stato sostituito temporaneamente;
- il cliente ha ridotto gli ordini;
- c’erano scorte accumulate;
- un reparto ha utilizzato un’alternativa.
Se leggiamo soltanto il dato storico, potremmo concludere che il fabbisogno è diminuito.
In realtà potrebbe essere accaduto esattamente il contrario.
Un consumo basso non significa automaticamente una domanda bassa.
Anche le carenze falsano lo storico
Questo è particolarmente evidente quando un prodotto manca.
Se una referenza non è disponibile per due mesi, il consumo di quei due mesi scende.
Il dato storico registra correttamente ciò che è successo.
Ma non racconta necessariamente ciò che il mercato avrebbe richiesto.
Quando il prodotto torna disponibile, usare quella media abbassata per pianificare il riordino può generare una nuova carenza.
È un paradosso interessante:
la mancanza di prodotto può ridurre artificialmente il dato che utilizziamo per decidere quanto prodotto acquistare.
Per questo i dati devono essere letti.
Non semplicemente copiati.
La stagionalità conta più della media annuale
Molti consumi sanitari non sono perfettamente lineari.
Possono essere influenzati da:
- stagioni;
- campagne;
- attività chirurgica;
- periodi di ferie;
- epidemie;
- variazioni della domanda;
- programmi assistenziali;
- chiusure o aperture di servizi.
Una media annuale può quindi essere matematicamente corretta e operativamente poco utile.
Se un prodotto viene utilizzato soprattutto in determinati mesi, il fabbisogno deve essere letto nel tempo.
Non basta sapere quanto abbiamo consumato in un anno.
Dobbiamo sapere quando lo abbiamo consumato.
Il lead time cambia il significato della previsione
Prevedere il fabbisogno senza considerare il tempo di riapprovvigionamento è un altro errore frequente.
Due prodotti possono avere lo stesso consumo medio.
Ma se uno arriva in 48 ore e l’altro richiede sei settimane, non possono essere gestiti nello stesso modo.
Più il lead time è lungo, più dobbiamo guardare avanti.
Questo significa che la domanda corretta non è:
“Quanto stiamo consumando?”
Ma:
“Quanto prevediamo di consumare durante il tempo necessario per ricevere il prossimo approvvigionamento?”
È una differenza sostanziale.
Il commerciale possiede informazioni che Acquisti deve vedere
Una parte importante del futuro spesso è già conosciuta dall’organizzazione.
Un nuovo cliente è stato acquisito.
Una gara è stata vinta.
Una struttura sta per entrare nel network.
Un contratto sta per terminare.
Una linea di prodotto verrà sostituita.
Il problema è che queste informazioni possono rimanere nella funzione che le ha generate.
Vendite sa che arriverà nuovo volume.
Acquisti ancora no.
Il magazzino lo scoprirà quando aumenteranno le richieste.
A quel punto la previsione è diventata un’urgenza.
Per questo una buona pianificazione non è soltanto una formula.
È anche un flusso informativo tra funzioni.
Le previsioni non devono essere perfette
Qui nasce spesso un’obiezione:
“Non possiamo sapere esattamente cosa succederà.”
È vero.
Ma prevedere non significa indovinare.
Significa costruire una stima sufficientemente utile per prendere decisioni migliori.
Una previsione può essere aggiornata.
Può avere margini.
Può distinguere tra:
- scenario minimo;
- scenario probabile;
- scenario massimo.
L’obiettivo non è eliminare l’incertezza.
È renderla visibile.
Lo scostamento è più utile dell’errore
Quando una previsione non coincide con il consumo reale, non dovrebbe essere considerata semplicemente “sbagliata”.
Lo scostamento contiene informazioni.
Perché abbiamo consumato più del previsto?
Perché meno?
È entrato un nuovo cliente?
È cambiato il mix?
C’è stata una carenza?
La previsione era basata su dati incompleti?
Qualcuno conosceva un cambiamento che non è stato condiviso?
Ogni scostamento può migliorare il ciclo successivo.
La previsione diventa così un processo di apprendimento.
In sanità una previsione sbagliata ha effetti diversi
Nel settore sanitario un errore di previsione non riguarda soltanto il capitale immobilizzato.
Se ordiniamo troppo, possiamo generare:
- scorte eccessive;
- rischio di scadenza;
- occupazione degli spazi;
- immobilizzo finanziario.
Se ordiniamo troppo poco, possiamo generare:
- carenze;
- urgenze;
- sostituzioni;
- spedizioni straordinarie;
- pressione sui fornitori;
- discontinuità del servizio.
Per questo il fabbisogno deve essere governato come un equilibrio.
Non come una corsa permanente a ridurre le scorte.
Dal forecast statico al forecast aggiornabile
Una previsione fatta a gennaio e utilizzata invariata fino a dicembre perde rapidamente valore.
Le condizioni cambiano.
Una previsione utile dovrebbe poter cambiare con esse.
Non serve necessariamente un sistema sofisticato.
Anche una revisione periodica può fare una grande differenza.
Per esempio:
storico + ordini acquisiti + variazioni note + lead time + anomalie recenti.
Già questa combinazione racconta molto più della semplice media.
Il vero salto
Il vero salto avviene quando il procurement smette di considerare lo storico come una risposta.
E inizia a considerarlo come un punto di partenza.
Lo storico dice:
“Questo è ciò che è successo.”
La pianificazione deve aggiungere:
“Che cosa sappiamo oggi che potrebbe rendere domani diverso?”
È lì che il dato diventa capacità di governo.
Perché acquistare bene non significa soltanto reagire correttamente a ciò che viene richiesto.
Significa riuscire a vedere una parte del bisogno prima che diventi un ordine urgente.
In sintesi
Il consumo storico è indispensabile.
Ma da solo non è una previsione.
Il fabbisogno futuro dipende da:
- variazioni della domanda;
- clienti;
- attività;
- stagionalità;
- disponibilità;
- lead time;
- decisioni già prese ma non ancora visibili nei consumi.
Un procurement maturo non abbandona lo storico.
Lo interpreta.
Lo confronta con ciò che sta cambiando.
E aggiorna continuamente la propria lettura.
Il passato ci dice quanto abbiamo consumato. Il procurement deve capire quanto avremo bisogno prima che quel bisogno diventi urgente.