Principio GINGAB 02
La continuità di fornitura non si governa quando manca il prodotto. Si governa quando il prodotto è ancora disponibile.
Quando un prodotto sanitario diventa indisponibile, l’attenzione dell’organizzazione si concentra immediatamente sulla soluzione.
Si cercano fornitori alternativi.
Si verificano le giacenze.
Si anticipano ordini.
Si contattano strutture, reparti e clienti.
Si valutano prodotti equivalenti.
Si chiede al personale di trovare rapidamente una risposta.
In quel momento, però, gran parte delle possibilità di governo è già stata persa.
La carenza non nasce quando il magazzino raggiunge lo zero.
Diventa visibile in quel momento.
I segnali, molto spesso, erano presenti prima:
- tempi di consegna progressivamente più lunghi;
- conferme d’ordine incomplete;
- quantità consegnate inferiori a quelle richieste;
- dipendenza da un solo produttore;
- aumento delle richieste urgenti;
- riduzione della disponibilità presso i distributori;
- fornitori che non comunicano date affidabili;
- consumi in crescita non intercettati dal sistema.
La continuità di fornitura dipende dalla capacità di riconoscere questi segnali prima che diventino un’interruzione operativa.
La disponibilità non è una proprietà del magazzino
Un prodotto presente oggi non è necessariamente un prodotto disponibile domani.
La giacenza rappresenta una fotografia.
La continuità richiede una previsione.
Per sapere se un prodotto sarà realmente disponibile, non basta conoscere quante unità sono presenti in magazzino.
Occorre considerare almeno:
- consumo medio;
- variabilità della domanda;
- ordini già acquisiti;
- quantità impegnate;
- scorta minima;
- tempo medio di riapprovvigionamento;
- affidabilità del fornitore;
- ordini aperti;
- data confermata di consegna;
- disponibilità di alternative qualificate.
Due prodotti con la stessa giacenza possono quindi avere un livello di rischio completamente diverso.
Il primo può avere consumi stabili, più fornitori affidabili e tempi di consegna brevi.
Il secondo può dipendere da un’unica fonte, avere domanda irregolare e richiedere settimane per il riapprovvigionamento.
Guardare soltanto la quantità disponibile significa trattare allo stesso modo situazioni che non hanno lo stesso rischio.
L’ordine emesso non protegge dalla carenza
Uno degli errori più frequenti consiste nel considerare coperto un fabbisogno perché l’ordine è stato inviato al fornitore.
Ma un ordine emesso non equivale a una fornitura garantita.
Tra l’invio dell’ordine e la disponibilità effettiva del prodotto esistono diversi passaggi:
- il fornitore deve ricevere l’ordine;
- deve accettarlo;
- deve confermare quantità e condizioni;
- deve indicare una data;
- deve preparare la merce;
- deve affidarla al trasporto;
- la consegna deve arrivare completa e conforme;
- il prodotto deve essere ricevuto e reso disponibile.
Finché questi passaggi non sono verificati, l’organizzazione possiede una richiesta aperta, non una copertura certa.
La differenza diventa evidente quando una data promessa slitta, una quantità viene ridotta o il documento di trasporto non corrisponde a quanto ordinato.
In quel momento ci si accorge che il sistema considerava disponibile qualcosa che non era ancora arrivato.
La conferma del fornitore è un dato operativo
La conferma d’ordine non dovrebbe essere considerata una formalità amministrativa.
È uno dei principali strumenti per governare la disponibilità futura.
Una conferma utile deve permettere di verificare:
- prodotto;
- quantità;
- prezzo;
- data prevista;
- eventuali parziali;
- sostituzioni;
- condizioni particolari;
- differenze rispetto all’ordine emesso.
Quando la conferma non arriva, arriva tardi o non viene confrontata con l’ordine, l’organizzazione perde visibilità.
Il problema non è solo documentale.
Senza una conferma affidabile, il sistema continua a pianificare attività sulla base di un’aspettativa non verificata.
Questo può influire su:
- promesse al cliente;
- pianificazione delle consegne;
- gestione delle scorte;
- programmazione degli acquisti successivi;
- valutazione delle urgenze;
- affidabilità del dato disponibile a vendite, customer service e magazzino.
Il fornitore deve essere osservato prima del problema
La continuità di fornitura dipende anche dal comportamento del fornitore nel tempo.
Non basta valutare il prezzo o la qualità del prodotto.
Occorre misurare la capacità di rispettare ciò che è stato concordato.
Alcuni indicatori semplici possono anticipare il rischio:
- puntualità delle consegne;
- percentuale di ordini completi;
- frequenza dei parziali;
- numero di date modificate;
- tempo necessario per ricevere una conferma;
- differenze tra ordine, conferma e consegna;
- gestione delle non conformità;
- velocità e qualità delle comunicazioni;
- disponibilità a condividere informazioni preventive.
Un fornitore può continuare a consegnare, ma diventare progressivamente meno affidabile.
Se l’organizzazione osserva soltanto l’ultimo episodio, non vede la tendenza.
Se osserva il comportamento nel tempo, può intervenire prima che il servizio diventi critico.
Nella sanità il rischio non riguarda soltanto il costo
Una carenza in ambito sanitario può produrre effetti diversi rispetto a una normale indisponibilità commerciale.
Può costringere a:
- cercare un prodotto alternativo;
- verificare equivalenza e compatibilità;
- coinvolgere professionisti sanitari o responsabili tecnici;
- modificare procedure operative;
- aggiornare documentazione;
- informare il cliente;
- riprogrammare una consegna;
- gestire una sostituzione in tempi molto ridotti.
Non sempre il prodotto alternativo è immediatamente utilizzabile.
Può avere:
- confezionamento differente;
- unità di misura diverse;
- caratteristiche tecniche non identiche;
- modalità d’impiego differenti;
- condizioni di conservazione specifiche;
- codici e tracciabilità da aggiornare;
- necessità di valutazione da parte dei professionisti competenti.
Per questo motivo la continuità non può essere affidata esclusivamente alla capacità di acquistare qualcosa all’ultimo momento.
Deve essere progettata prima.
La scorta non sostituisce il governo
Aumentare le quantità in magazzino può ridurre alcuni rischi, ma non risolve da solo il problema.
Una scorta elevata può generare:
- immobilizzo finanziario;
- occupazione degli spazi;
- rischio di scadenza;
- obsolescenza;
- maggiore complessità nella rotazione;
- difficoltà nella tracciabilità;
- concentrazione eccessiva su prodotti che potrebbero cambiare.
La risposta non è quindi accumulare indistintamente.
È differenziare.
I prodotti non hanno tutti lo stesso livello di criticità.
Una gestione matura distingue almeno tra:
- prodotti facilmente sostituibili;
- prodotti con alternative limitate;
- prodotti dipendenti da un solo fornitore;
- prodotti con tempi lunghi di riapprovvigionamento;
- prodotti essenziali per la continuità del servizio;
- prodotti con domanda instabile;
- prodotti soggetti a frequenti indisponibilità.
La scorta deve essere una conseguenza dell’analisi del rischio, non una reazione alla paura della carenza.
Dal prodotto al portafoglio di rischio
Governare la continuità significa smettere di osservare ogni articolo come un elemento isolato.
L’organizzazione deve costruire una visione complessiva del portafoglio:
- quali prodotti sono più critici;
- quali fornitori sono più difficili da sostituire;
- quali categorie dipendono da poche fonti;
- quali articoli generano più urgenze;
- quali prodotti hanno maggiori differenze tra previsione e consumo;
- quali ordini aperti presentano date non confermate;
- quali clienti o processi dipendono da quella disponibilità.
Questo permette di concentrare l’attenzione dove il rischio è più alto.
Non tutti gli ordini richiedono lo stesso livello di controllo.
Non tutti i fornitori richiedono lo stesso monitoraggio.
Non tutte le giacenze devono essere gestite con le stesse regole.
Il vero salto
Il vero salto non consiste nel diventare più rapidi quando manca un prodotto.
Consiste nel costruire un sistema che renda visibile in anticipo la probabilità che quel prodotto possa mancare.
Questo richiede che acquisti, vendite, customer service e magazzino condividano gli stessi dati.
La disponibilità non può essere interpretata in modo diverso da ogni funzione.
Deve esistere una distinzione chiara tra:
- disponibile fisicamente;
- impegnato;
- ordinato;
- confermato;
- pianificato;
- in transito;
- consegnabile.
Quando queste condizioni vengono confuse, l’organizzazione promette sulla base di quantità che non possiede oppure acquista senza conoscere il fabbisogno reale.
Quando vengono rese visibili, la continuità diventa governabile.
Sintesi
La carenza è l’ultimo passaggio di una sequenza.
Prima esistono segnali, ritardi, variazioni, dipendenze e dati non verificati.
Intervenire soltanto quando il prodotto manca significa gestire l’effetto finale.
Governare la continuità significa osservare prima ciò che può interromperla.
“La disponibilità non dipende soltanto da quanto abbiamo. Dipende da quanto sappiamo su ciò che arriverà, quando arriverà e con quale affidabilità.”
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Questo tema fa parte del lavoro GINGAB su procurement sanitario e supply chain sanitaria.