L’affidabilità non si misura dall’assenza di problemi. Si misura da quanto presto il problema diventa visibile.
Nel procurement sanitario la performance del fornitore viene spesso letta attraverso indicatori semplici.
Ha consegnato?
Ha rispettato la data?
L’ordine era completo?
La merce era corretta?
Sono domande necessarie.
Ma non bastano.
Perché due fornitori possono arrivare allo stesso risultato finale e produrre effetti completamente diversi sull’organizzazione.
Il primo comunica subito una criticità.
Il secondo la comunica quando ormai è diventata un’urgenza.
A consuntivo, magari, entrambi hanno consegnato con qualche giorno di ritardo.
Operativamente, però, non sono affatto uguali.
Il problema non è soltanto il ritardo
Un ritardo può essere gestito.
Se arriva in tempo.
Se sappiamo abbastanza presto che una consegna slitterà, possiamo:
- modificare una programmazione;
- verificare le scorte;
- cercare un’alternativa;
- informare il cliente;
- riorganizzare una spedizione;
- evitare promesse che non potremo mantenere.
Il ritardo resta.
Ma il sistema ha tempo per reagire.
Quando invece la stessa informazione arriva all’ultimo momento, il problema cambia natura.
Non è più soltanto una variazione di data.
Diventa urgenza.
La tempestività dell’informazione è parte della fornitura
Siamo abituati a considerare la fornitura come qualcosa di fisico.
Un prodotto.
Una quantità.
Una data.
Una consegna.
Ma insieme al prodotto viaggia anche un flusso informativo.
Il fornitore dovrebbe rendere visibili:
- conferma dell’ordine;
- quantità realmente disponibili;
- data prevista;
- eventuali variazioni;
- prodotti in backorder;
- consegne parziali;
- indisponibilità;
- nuove tempistiche;
- alternative possibili.
Queste informazioni non sono accessorie.
Sono parte del servizio.
Perché senza informazioni affidabili, anche un ordine formalmente aperto può diventare difficile da governare.
Una conferma non vale se non è credibile
Un altro problema frequente è la qualità della conferma.
“Consegna prevista venerdì.”
Ma quanto è affidabile quella data?
È una conferma reale?
Una stima?
Una risposta automatica?
Una promessa commerciale?
Una data che il fornitore sa già di non poter rispettare?
Un procurement maturo dovrebbe riuscire a distinguere almeno tre livelli:
- confermato
- probabile
- incerto
Non perché il fornitore debba prevedere il futuro con precisione assoluta.
Ma perché l’organizzazione deve sapere quanto può fidarsi dell’informazione ricevuta.
Dire “non lo so ancora” può essere molto più utile di una data precisa ma poco credibile.
Il silenzio è un’informazione molto costosa
Quando un fornitore non aggiorna spontaneamente l’ordine, qualcuno deve farlo al suo posto.
Acquisti scrive.
Telefona.
Sollecita.
Controlla.
Richiama.
Verifica di nuovo.
Il prodotto non è ancora arrivato.
Ma il costo organizzativo è già iniziato.
La necessità continua di inseguire il fornitore è un segnale importante.
Non sempre emerge negli indicatori tradizionali.
Eppure incide direttamente sulla capacità del team di lavorare bene.
Un fornitore che comunica spontaneamente riduce il lavoro di controllo.
Uno che comunica soltanto dopo il sollecito trasferisce una parte del proprio processo sull’organizzazione cliente.
L’escalation è una competenza del fornitore
Non tutti i problemi richiedono lo stesso livello di attenzione.
Una consegna che slitta di poche ore non è uguale a una carenza di settimane.
Una referenza secondaria non ha lo stesso impatto di un prodotto essenziale.
Un buon fornitore dovrebbe saper riconoscere quando una variazione diventa rilevante.
E dovrebbe essere in grado di farla emergere rapidamente.
Questo significa avere una capacità di escalation.
Non soltanto rispondere quando qualcuno chiede.
Ma sapere quando un problema deve essere portato all’attenzione del cliente.
Il momento in cui il fornitore sapeva conta
Quando qualcosa va storto, una domanda diventa particolarmente utile:
Quando il fornitore ha saputo che poteva esserci un problema?
E subito dopo:
Quando ce lo ha comunicato?
La distanza tra questi due momenti dice molto sulla qualità della relazione.
Se il fornitore conosceva il problema da giorni e lo ha comunicato soltanto alla vigilia della consegna, il ritardo operativo non è l’unico elemento da valutare.
Esiste anche un ritardo informativo.
Ed è proprio quel ritardo che spesso trasforma un problema gestibile in un’emergenza.
L’OTIF non racconta tutto
Indicatori come puntualità e completezza della consegna sono utili.
Ma osservano soprattutto il risultato finale.
Non sempre raccontano il comportamento che ha preceduto quel risultato.
Un ordine potrebbe arrivare in ritardo, ma essere stato gestito bene dal punto di vista informativo.
Un altro potrebbe arrivare quasi puntuale, dopo giorni di incertezza, solleciti e promesse contraddittorie.
Il secondo caso potrebbe avere un KPI migliore.
Ma aver generato molto più lavoro.
Per questo gli indicatori quantitativi devono essere accompagnati da una lettura del comportamento del fornitore.
Anche la trasparenza deve diventare performance
La vendor performance non dovrebbe quindi limitarsi a:
- prezzo;
- puntualità;
- quantità;
- non conformità;
- resi.
Può includere anche:
- velocità di conferma;
- affidabilità della data comunicata;
- tempestività nell’avviso delle criticità;
- frequenza dei solleciti necessari;
- qualità dell’escalation;
- rapidità nella proposta di alternative;
- coerenza delle informazioni tra commerciale, customer service e logistica.
Non serve trasformare tutto in un sistema complicato.
Anche pochi indicatori coerenti possono rendere visibile una differenza che oggi viene percepita soltanto informalmente.
Un buon fornitore non dice sempre sì
C’è poi un punto culturale.
Il fornitore percepito come collaborativo non è necessariamente quello che conferma tutto.
Può essere molto più utile chi dice:
“Questa quantità è disponibile.”
“Questa parte non posso confermarla.”
“Su questa data ho un rischio.”
“Posso garantire il 70%.”
“Questa alternativa è disponibile subito.”
È meno rassicurante.
Ma molto più governabile.
Una risposta realistica permette al procurement di decidere.
Una promessa eccessivamente ottimistica rimanda semplicemente il problema.
La relazione migliora quando le aspettative sono esplicite
Molti problemi informativi nascono anche perché cliente e fornitore non hanno mai definito cosa si aspettano l’uno dall’altro.
Quando deve essere inviata una conferma?
Quando una variazione deve essere segnalata?
Quale scostamento richiede escalation?
Chi deve essere contattato?
Quanto prima deve essere comunicata una carenza?
Quali informazioni servono in caso di consegna parziale?
Se questi comportamenti restano impliciti, verranno gestiti in modo diverso da ogni interlocutore.
Renderli espliciti significa trasformare la relazione da reattiva a governata.
Il vero salto
Il vero salto avviene quando il procurement smette di chiedere soltanto:
“Il fornitore ha consegnato?”
E inizia a chiedere anche:
“Quando ha saputo che poteva esserci un problema e quando ce lo ha comunicato?”
È una domanda diversa.
Perché sposta l’attenzione dal semplice risultato alla capacità di rendere visibile il rischio.
Ed è proprio questa visibilità che permette all’organizzazione di intervenire prima che il problema diventi urgenza.
In sintesi
Un fornitore affidabile non è quello che non incontra mai problemi.
È quello che:
- comunica presto;
- distingue ciò che è certo da ciò che è incerto;
- aggiorna spontaneamente;
- rende visibili le criticità;
- propone alternative quando possibile;
- evita che il cliente debba inseguire continuamente le informazioni.
Nel procurement sanitario questo comportamento ha un valore concreto.
Perché un problema conosciuto in anticipo può essere governato.
Lo stesso problema scoperto troppo tardi può bloccare il sistema.
Il ritardo non è sempre il problema. Scoprirlo tardi sì.