Un prodotto economico può diventare molto costoso quando, per acquistarlo, riceverlo e gestirlo, l’organizzazione deve assorbire continuamente inefficienze.
Nel procurement il prezzo è immediatamente visibile.
È scritto nell’offerta.
Compare nell’ordine.
Può essere confrontato.
Può essere negoziato.
Ed è proprio per questo che rischia di diventare la variabile dominante.
Ma acquistare un prodotto non significa semplicemente pagare il suo prezzo.
Significa inserirlo dentro un sistema fatto di persone, ordini, consegne, documenti, scorte, controlli, anomalie e clienti.
E tutto questo ha un costo.
Un fornitore può proporre il prezzo più basso e contemporaneamente generare:
- ordini parziali;
- date continuamente modificate;
- conferme tardive;
- consegne incomplete;
- errori documentali;
- rilavorazioni;
- urgenze;
- solleciti;
- trasporti aggiuntivi;
- maggiore necessità di scorta.
A quel punto il prezzo è ancora basso.
Ma la fornitura potrebbe non esserlo più.
Il prezzo è un dato. Il costo è un comportamento.
Due fornitori possono vendere lo stesso prodotto allo stesso prezzo e produrre per l’organizzazione risultati completamente diversi.
Il primo conferma rapidamente.
Consegna quando promesso.
Comunica in anticipo eventuali problemi.
Mantiene quantità e condizioni concordate.
Il secondo richiede continue verifiche.
Modifica le date.
Consegna parzialmente.
Risponde soltanto dopo diversi solleciti.
Costringe Acquisti, Customer Service e Magazzino a intervenire continuamente.
Il costo economico unitario può essere identico.
Il costo organizzativo no.
E questo costo raramente compare in una riga dell’ordine.
Le inefficienze costano anche quando nessuno le contabilizza
Pensiamo a una consegna incompleta.
Qualcuno deve accorgersene.
Qualcuno deve verificare.
Qualcuno deve contattare il fornitore.
Qualcuno deve aggiornare il sistema.
Forse bisogna modificare una consegna al cliente.
Forse bisogna cercare un’alternativa.
Forse serve una spedizione urgente.
Ogni singola attività può sembrare piccola.
Ma quando si ripete decine o centinaia di volte diventa una parte strutturale del costo di quella relazione di fornitura.
Lo stesso vale per:
- errori nei documenti;
- differenze di quantità;
- variazioni continue delle date;
- contestazioni;
- prodotti non disponibili;
- ordini minimi difficili da gestire;
- packaging inefficiente;
- lead time instabili;
- informazioni che arrivano soltanto dopo un sollecito.
Il costo reale nasce dalla somma di tutti questi elementi.
Il procurement deve osservare ciò che succede dopo l’ordine
Molte valutazioni terminano nel momento in cui viene scelto il fornitore.
Prezzo.
Condizioni.
Disponibilità.
Ordine.
Fine.
Ma è proprio dopo l’ordine che emerge una parte importante della performance.
Il fornitore:
- conferma ciò che abbiamo richiesto?
- rispetta la data concordata?
- consegna tutto?
- comunica le variazioni?
- risolve rapidamente gli errori?
- mantiene affidabile il flusso informativo?
- permette al resto dell’organizzazione di pianificare?
Se non osserviamo questi elementi, continueremo a giudicare la relazione soprattutto attraverso il prezzo iniziale.
E rischieremo di premiare il fornitore che costa meno sulla carta ma genera più lavoro all’interno dell’organizzazione.
Il costo dell’urgenza è quasi sempre sottovalutato
Una delle conseguenze più costose dell’inaffidabilità è l’urgenza.
Un ritardo genera una telefonata.
Poi una ricerca alternativa.
Poi un cambio di programma.
Poi magari una spedizione più costosa.
Poi un cliente da informare.
Poi qualcuno che interrompe ciò che stava facendo per risolvere il problema.
L’evento iniziale poteva essere piccolo.
Ma il suo costo cresce mentre attraversa l’organizzazione.
Per questo un risparmio ottenuto sul prezzo di acquisto può essere facilmente assorbito dai costi necessari per gestire ciò che accade dopo.
Non sempre possiamo trasformare tutto in euro con precisione.
Ma possiamo almeno evitare di comportarci come se questi costi non esistessero.
Anche le condizioni commerciali producono effetti operativi
Il prezzo unitario non è l’unica variabile economica della relazione.
Contano anche:
- quantità minima ordinabile;
- multipli di confezionamento;
- condizioni di pagamento;
- costo del trasporto;
- lead time;
- flessibilità sulle quantità;
- gestione dei resi;
- frequenza delle consegne;
- possibilità di gestire parziali;
- stabilità delle condizioni.
Un prezzo leggermente più alto può essere economicamente preferibile se permette di ridurre scorte, urgenze, immobilizzi e complessità.
Per questo confrontare due fornitori soltanto sul prezzo unitario può portare a una decisione apparentemente razionale ma economicamente incompleta.
Le scorte sono parte del costo della scelta
Un fornitore poco prevedibile spesso obbliga l’organizzazione a proteggersi.
Come?
Tenendo più prodotto in magazzino.
Questo può ridurre il rischio di carenza, ma produce altri effetti:
- capitale immobilizzato;
- maggiore occupazione degli spazi;
- rischio di scadenza;
- rotazione più complessa;
- maggiore esposizione all’obsolescenza;
- più attività di gestione.
La scorta aggiuntiva non compare nel prezzo del fornitore.
Ma può essere una conseguenza diretta della sua affidabilità.
Anche questo dovrebbe entrare nella valutazione.
In sanità la continuità ha un valore economico
Nel settore sanitario il tema diventa ancora più importante.
L’indisponibilità di un prodotto può coinvolgere contemporaneamente:
Acquisti.
Magazzino.
Customer Service.
Vendite.
Responsabili tecnici.
Strutture sanitarie.
In alcuni casi può essere necessario trovare un’alternativa, verificare compatibilità, aggiornare documentazione o modificare una consegna già pianificata.
Il costo della fornitura, quindi, non coincide soltanto con ciò che appare sulla fattura.
Comprende anche la stabilità che quel fornitore permette all’organizzazione di mantenere.
Un fornitore affidabile non vende soltanto un prodotto.
Riduce una parte dell’incertezza del sistema.
E anche questo ha valore.
Non serve trasformare tutto in una formula
Il rischio opposto è cercare di calcolare ogni singola inefficienza fino a costruire un modello troppo complesso per essere utilizzato.
Non serve necessariamente attribuire un costo preciso a ogni telefonata o a ogni sollecito.
Può essere sufficiente iniziare a rendere visibili alcune variabili:
- puntualità delle consegne;
- completezza degli ordini;
- numero di anomalie;
- frequenza dei solleciti;
- urgenze generate;
- affidabilità delle conferme;
- non conformità;
- tempo medio necessario per risolvere i problemi.
Già questi elementi permettono di distinguere un fornitore apparentemente economico da un fornitore realmente efficiente.
Dal prezzo al costo totale della relazione
Il passaggio importante è questo.
Non dobbiamo necessariamente smettere di negoziare il prezzo.
Dobbiamo smettere di pensare che il prezzo sia l’unica misura economica della relazione.
Il procurement maturo considera insieme:
prezzo + affidabilità + continuità + complessità generata + capitale immobilizzato + lavoro interno.
È una lettura più difficile.
Ma anche molto più vicina alla realtà.
Perché il risultato economico non nasce nel momento in cui emettiamo l’ordine.
Nasce quando l’intero processo è stato completato.
Il vero salto
Il vero salto avviene quando il procurement smette di chiedere soltanto:
“Quanto costa questo prodotto?”
e inizia a chiedere:
“Quanto costa all’organizzazione ottenere questo prodotto in modo affidabile?”
La differenza è sostanziale.
Nel primo caso osserviamo una transazione.
Nel secondo osserviamo un sistema.
Ed è proprio qui che il procurement smette di essere soltanto una funzione di acquisto e diventa una funzione di governo.
In sintesi
Il prezzo rimane importante.
Ma è soltanto una parte del costo.
Un fornitore che genera ritardi, solleciti, urgenze, scorte aggiuntive e rilavorazioni può risultare molto più costoso di quanto appare nell’offerta.
Un procurement maturo osserva anche ciò che succede dopo l’ordine.
Perché è lì che il prezzo incontra la realtà operativa.
Il fornitore più economico non è necessariamente quello con il prezzo più basso. È quello che permette all’intero sistema di ottenere la fornitura con il miglior equilibrio tra costo, affidabilità e continuità.