Nel procurement sanitario, avere un secondo prodotto a catalogo non significa avere una vera alternativa.
Quando un prodotto diventa difficile da reperire, una delle prime domande è:
“Abbiamo un’alternativa?”
La risposta spesso arriva rapidamente.
“Sì, c’è quest’altro prodotto.”
Ma quella risposta può essere prematura.
Perché un’alternativa non esiste soltanto perché un altro articolo sembra simile.
Deve essere realmente utilizzabile nel contesto in cui serve.
E questo richiede più verifiche di quanto sembri.
Somigliante non significa equivalente
Due prodotti possono avere:
- una funzione simile;
- una descrizione simile;
- dimensioni comparabili;
- una destinazione d’uso apparentemente vicina.
Ma questo non significa automaticamente che possano essere utilizzati nello stesso modo.
Nel procurement sanitario una sostituzione può coinvolgere:
- caratteristiche tecniche;
- compatibilità;
- modalità d’uso;
- confezionamento;
- accessori;
- formazione;
- procedure interne;
- accettazione da parte della struttura.
Per questo la semplice somiglianza commerciale non basta.
L’alternativa deve essere verificata prima dell’urgenza
Il momento peggiore per capire se un prodotto alternativo funziona è quando il prodotto principale è già indisponibile.
A quel punto il tempo è poco.
La pressione aumenta.
Le verifiche diventano più difficili.
E l’organizzazione tende a scegliere la soluzione più rapidamente accessibile.
Un procurement maturo dovrebbe invece identificare in anticipo, almeno per i prodotti più critici:
- possibili alternative;
- differenze rilevanti;
- condizioni di utilizzo;
- eventuali vincoli;
- fornitori disponibili;
- tempi di approvvigionamento.
La continuità si costruisce anche così.
Un’alternativa tecnica può non essere un’alternativa operativa
Un prodotto può essere teoricamente adeguato e comunque difficile da utilizzare.
Per esempio perché:
- richiede accessori diversi;
- ha un confezionamento incompatibile con il processo;
- cambia il modo di stoccaggio;
- richiede una diversa gestione logistica;
- modifica le quantità per confezione;
- necessita di una familiarizzazione da parte degli utilizzatori.
Quindi la domanda non dovrebbe essere soltanto:
“Può sostituire il prodotto?”
Ma anche:
“Il nostro sistema riesce realmente a utilizzarlo?”
Anche la disponibilità dell’alternativa deve essere reale
Esiste poi un secondo rischio.
Trovare un prodotto alternativo e scoprire che, nel momento in cui serve, non è realmente disponibile.
Una vera alternativa dovrebbe essere valutata anche rispetto a:
- quantità accessibili;
- lead time;
- affidabilità del fornitore;
- continuità della disponibilità;
- possibilità di aumentare rapidamente i volumi;
- dipendenza dallo stesso produttore o dalla stessa filiera del prodotto principale.
Se due prodotti dipendono dallo stesso punto critico della supply chain, potrebbero sembrare due alternative ma condividere lo stesso rischio.
Il secondo fornitore non è sempre una seconda fonte
Questo è un punto importante.
Avere due fornitori commerciali non significa necessariamente avere due fonti indipendenti.
Entrambi potrebbero acquistare:
- dallo stesso produttore;
- dallo stesso distributore;
- dallo stesso mercato;
- dalla stessa catena logistica.
In quel caso la diversificazione è solo apparente.
Per valutare la resilienza bisogna capire cosa c’è dietro il fornitore immediato.
Le alternative devono essere classificate
Non tutte le alternative hanno lo stesso livello di prontezza.
Potremmo distinguere, per esempio:
Alternativa identificata
Esiste un possibile prodotto sostitutivo, ma non è ancora stato verificato.
Alternativa verificata
Sono state valutate le caratteristiche rilevanti.
Alternativa operativamente utilizzabile
L’organizzazione sa come inserirla nel proprio processo.
Alternativa disponibile
Esiste anche una fonte di approvvigionamento concretamente accessibile.
Alternativa pronta
Può essere attivata con tempi compatibili con il rischio previsto.
Queste condizioni non sono equivalenti.
E renderle visibili evita di sovrastimare la reale resilienza.
Il catalogo non deve creare un’illusione di sicurezza
Un’organizzazione può avere molte referenze.
Molti fornitori.
Molti prodotti simili.
E sentirsi per questo protetta.
Ma il numero delle opzioni non coincide necessariamente con la capacità di sostituzione.
Il punto non è quante alternative esistono sulla carta.
È quante sono realmente attivabili.
Il procurement deve sapere quali prodotti meritano questa analisi
Non ha senso costruire un dossier complesso per ogni articolo.
Anche qui serve una logica di rischio.
Le alternative devono essere definite prima soprattutto per prodotti:
- critici;
- difficili da sostituire;
- con lead time lunghi;
- soggetti a frequenti indisponibilità;
- dipendenti da poche fonti;
- essenziali per il servizio;
- con domanda elevata o instabile.
La profondità dell’analisi deve essere proporzionata alla criticità.
La sostituzione deve avere un percorso
Quando serve attivare un’alternativa, dovrebbe essere chiaro:
- chi segnala il problema;
- chi verifica la disponibilità;
- chi valuta gli aspetti tecnici necessari;
- chi autorizza l’adozione;
- chi informa gli utilizzatori;
- chi aggiorna ordini e anagrafiche;
- chi controlla l’effetto della sostituzione.
Senza questo percorso, anche una buona alternativa può essere utilizzata male.
Il vero salto
Il vero salto avviene quando il procurement smette di chiedere soltanto:
“Esiste un prodotto simile?”
e comincia a chiedere:
“Abbiamo un’alternativa realmente verificata, disponibile e attivabile?”
È una domanda più difficile.
Ma racconta molto meglio il livello reale di continuità.
In sintesi
Una vera alternativa deve essere:
- identificata;
- verificata;
- compatibile con il contesto;
- operativamente gestibile;
- realmente disponibile;
- attivabile nei tempi necessari.
Un’alternativa che scopriamo di non poter usare quando serve non è un’alternativa. È soltanto un’altra referenza.