Ridurre i costi di acquisto in sanità non significa comprimere i prezzi unitari. Significa intervenire sulle cause strutturali della spesa: frammentazione dei volumi, scorte mal dimensionate, referenze duplicate, processi che generano urgenze e acquisti fuori condizione.
La richiesta più frequente è una riduzione percentuale della spesa. Applicata in modo indifferenziato, produce effetti prevedibili: si comprime il prezzo su ciò che è facile da comprimere, si rimanda l’acquisto di ciò che non è urgente, e nel giro di pochi mesi la spesa rientra sotto forma di urgenze, sostituzioni e scarti.
Il margine, nella maggior parte dei casi, non si perde sul prezzo: si perde nel sistema che genera quella spesa.
Una parte rilevante del costo degli acquisti disorganizzati non è visibile nei sistemi contabili: tempo del personale clinico e amministrativo speso a rincorrere forniture, interventi rinviati, gestione delle non conformità. Non essendo misurato, non entra nelle decisioni.
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Non è determinabile prima dell’assessment. L’entità del recupero dipende dal punto di partenza: frammentazione dei volumi, stato del catalogo, dimensionamento delle scorte e condizioni contrattuali in essere. Qualunque cifra indicata prima di aver visto i dati sarebbe inventata.
Alcuni interventi, come la rinegoziazione su volumi aggregati o la riduzione delle scorte a bassa rotazione, producono effetti nel giro di pochi mesi. Gli interventi sui processi e sulla governance hanno tempi più lunghi ma sono quelli che rendono il risultato stabile.
Non necessariamente. In molti casi il miglioramento si ottiene ridefinendo le condizioni con i fornitori esistenti, una volta che si conoscono i volumi reali e si negozia da una posizione informata.
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