Quando più referenze fanno sostanzialmente la stessa cosa, il valore non cresce automaticamente. Spesso crescono solo variabilità, scorte, errori e costi di gestione.
Nel procurement sanitario si parla spesso di ampliare la scelta.
Più prodotti.
Più fornitori.
Più alternative.
Più possibilità operative.
A prima vista sembra un vantaggio.
Ma non sempre lo è.
Quando un’organizzazione mantiene nel proprio catalogo molte referenze che rispondono allo stesso bisogno, la maggiore disponibilità può trasformarsi rapidamente in maggiore complessità.
Più codici da gestire.
Più scorte da distribuire.
Più ordini da pianificare.
Più differenze da conoscere.
Più possibilità di errore.
Più capitale immobilizzato.
E, soprattutto, meno visibilità sul fabbisogno reale.
La scelta ha valore quando risponde a differenze utili.
Quando invece la variabilità non produce un vantaggio concreto, rischia di diventare semplicemente un costo.
Un catalogo ampio non è necessariamente un catalogo migliore
Nel tempo i cataloghi crescono quasi naturalmente.
Un reparto chiede un nuovo prodotto.
Un professionista preferisce una determinata marca.
Un fornitore propone un’alternativa.
Una struttura acquisita utilizza codici diversi.
Una carenza costringe a introdurre una sostituzione.
Poi l’emergenza finisce.
Ma la referenza rimane.
Dopo anni, il risultato può essere un catalogo costruito per stratificazione.
Non necessariamente progettato.
Questo significa che più articoli continuano a convivere anche quando svolgono la stessa funzione.
E nessuno sa più con certezza perché siano tutti ancora necessari.
La duplicazione frammenta i volumi
Uno degli effetti più evidenti riguarda il potere negoziale.
Immaginiamo un fabbisogno annuale di 100.000 unità.
Se viene distribuito su una sola referenza, il volume è immediatamente visibile.
Se viene frammentato tra cinque prodotti equivalenti, ogni fornitore vede soltanto una parte del consumo.
L’organizzazione continua a consumare 100.000 unità.
Ma dal punto di vista negoziale si presenta come cinque clienti più piccoli.
La frammentazione del catalogo diventa quindi anche frammentazione del potere di acquisto.
E questo può ridurre:
- capacità negoziale;
- accesso a condizioni migliori;
- possibilità di costruire accordi quadro;
- prevedibilità dei consumi;
- forza nella relazione con il produttore.
Più referenze significano anche più scorte
Ogni codice introdotto genera una conseguenza logistica.
Deve essere ordinato.
Ricevuto.
Stoccato.
Tracciato.
Inventariato.
Riordinato.
Controllato.
E spesso deve mantenere una propria scorta minima.
Se cinque prodotti equivalenti vengono utilizzati contemporaneamente, l’organizzazione potrebbe essere costretta a mantenere cinque piccoli livelli di sicurezza invece di uno solo più razionale.
Il risultato può essere:
più prodotto complessivamente disponibile, ma meno efficienza.
Aumentano:
- capitale immobilizzato;
- occupazione degli spazi;
- rischio di bassa rotazione;
- rischio di scadenza;
- complessità inventariale;
- difficoltà nel dimensionare correttamente le scorte.
La complessità entra anche nel lavoro quotidiano
La duplicazione non pesa soltanto sul magazzino.
Pesa sulle persone.
Chi ordina deve scegliere il codice corretto.
Chi riceve deve distinguerlo.
Chi prepara deve sapere quale referenza utilizzare.
Chi gestisce il cliente deve conoscere le alternative.
Chi controlla i dati deve aggregare prodotti diversi per comprendere il consumo reale.
Chi negozia deve ricostruire il volume complessivo.
Ogni referenza aggiuntiva introduce una piccola decisione.
Una decisione può richiedere pochi secondi.
Ma migliaia di piccole decisioni diventano un costo organizzativo.
Standardizzare non significa scegliere il prodotto più economico
Qui serve una distinzione importante.
Razionalizzare un catalogo non significa semplicemente eliminare prodotti per comprare quello che costa meno.
Nel sanitario la standardizzazione deve rispettare il bisogno reale.
Possono esistere differenze necessarie legate a:
- caratteristiche tecniche;
- utilizzo clinico;
- popolazioni specifiche;
- compatibilità;
- sicurezza;
- procedure;
- necessità operative;
- disponibilità di mercato.
Queste differenze non devono essere cancellate.
Devono essere comprese.
La domanda quindi non è:
“Quanti prodotti possiamo eliminare?”
Ma:
“Quali differenze generano realmente valore e quali invece stiamo mantenendo per abitudine?”
Anche le preferenze devono poter essere spiegate
In molte organizzazioni alcune referenze rimangono perché:
“abbiamo sempre usato questa.”
“quel reparto preferisce quella.”
“il medico vuole questa marca.”
Può esserci una ragione perfettamente valida.
Ma dovrebbe poter essere resa esplicita.
Se esiste una differenza significativa, va documentata e mantenuta.
Se invece due prodotti sono intercambiabili dal punto di vista del bisogno organizzativo e professionale, mantenere entrambi dovrebbe essere una scelta consapevole.
Non una conseguenza della storia.
La standardizzazione non elimina il confronto con chi utilizza il prodotto.
Lo rende più importante.
I dati di consumo mostrano spesso ciò che il catalogo nasconde
Un catalogo può contenere dieci prodotti apparentemente importanti.
Poi analizziamo i consumi.
E scopriamo che:
- due rappresentano l’80% del volume;
- tre vengono utilizzati occasionalmente;
- quattro hanno una rotazione minima;
- uno non viene acquistato da mesi.
È in quel momento che il catalogo smette di essere un elenco e diventa un dato gestionale.
L’analisi dei consumi permette di distinguere:
- referenze realmente strutturali;
- prodotti specialistici;
- alternative di sicurezza;
- duplicazioni;
- codici ormai residuali.
Senza questa analisi, ogni codice sembra avere lo stesso valore.
La standardizzazione può migliorare anche la continuità
Ridurre la frammentazione non serve soltanto a negoziare meglio.
Può rendere più robusta la supply chain.
Se il consumo principale è concentrato su un numero più limitato di referenze, diventa più semplice:
- prevedere i fabbisogni;
- dimensionare le scorte;
- osservare i consumi;
- costruire alternative;
- monitorare la disponibilità;
- gestire accordi con i fornitori.
Questo non significa dipendere da un solo prodotto o da un solo fornitore.
Significa distinguere tra:
variabilità utile e variabilità inutile.
La prima protegge.
La seconda complica.
Nei gruppi sanitari il problema si moltiplica
La situazione diventa ancora più evidente nei gruppi multi-sede.
Ogni struttura può aver sviluppato nel tempo il proprio catalogo.
Stessa funzione.
Prodotti diversi.
Fornitori diversi.
Codici diversi.
Condizioni diverse.
Quando il gruppo cerca di leggere i consumi complessivi, scopre che prima deve ricostruire ciò che le diverse sedi chiamano in modi differenti.
È qui che la standardizzazione diventa anche un linguaggio comune.
Non necessariamente un unico prodotto per tutto.
Ma una classificazione condivisa che permetta di sapere:
- cosa è equivalente;
- cosa non lo è;
- quali eccezioni sono necessarie;
- quali volumi possono essere aggregati.
Il vero salto
Il vero salto avviene quando il catalogo smette di essere considerato un archivio di ciò che possiamo acquistare.
E diventa uno strumento di governo.
Ogni referenza dovrebbe avere una ragione per essere presente.
Può essere:
- prodotto standard;
- alternativa qualificata;
- necessità specialistica;
- presidio per continuità;
- eccezione documentata.
Ma dovrebbe esserci una ragione.
Perché ogni prodotto inserito nel sistema genera attività, scorte, dati e decisioni.
E quindi genera complessità.
In sintesi
Avere più prodotti non significa automaticamente avere più possibilità.
Quando le referenze sono realmente differenti, la varietà può essere necessaria.
Quando invece più prodotti rispondono allo stesso bisogno senza generare un beneficio concreto, la varietà diventa frammentazione.
La standardizzazione non serve a impoverire il catalogo.
Serve a renderlo comprensibile.
A concentrare i volumi.
A ridurre le scorte inutili.
A semplificare il lavoro.
E a mantenere le differenze soltanto dove hanno realmente valore.
Un catalogo maturo non contiene il minor numero possibile di prodotti. Contiene soltanto le differenze che l’organizzazione ha davvero bisogno di governare.