Il problema non è il procurement. Sono le decisioni.

Il procurement sanitario viene spesso considerato il punto in cui i problemi diventano visibili.

Quando un acquisto si blocca, quando manca un prodotto, quando un fornitore non funziona o quando una decisione richiede troppo tempo, il problema sembra sempre lo stesso: il procurement.

Troppo lento.
Troppo rigido.
Troppo distante.

Ma il più delle volte il procurement non è l’origine del problema.

È il punto in cui problemi nati altrove finiscono per incontrarsi.

Decisioni prese in luoghi diversi

Nel sanitario, le decisioni non nascono mai in un solo punto.

Ogni acquisto importante coinvolge almeno tre prospettive diverse.

C’è chi governa l’organizzazione e guarda sostenibilità, continuità e rischio.

C’è chi si occupa degli acquisti e cerca di trasformare le esigenze in fornitori, processi e condizioni concrete.

E c’è chi utilizza il prodotto ogni giorno e valuta efficacia, sicurezza, abitudine, semplicità.

Sono tutte prospettive corrette.

Il problema è che spesso restano separate.

Ognuno decide nel proprio spazio, con il proprio linguaggio e le proprie priorità. E quando le decisioni non si incontrano, iniziano a entrare in conflitto.

Quando tutti hanno ragione, ma il sistema non funziona

La direzione vuole contenere il rischio.
Il buyer vuole garantire continuità e controllo.
Il clinico vuole il prodotto che conosce e di cui si fida.

Nessuno sta sbagliando.

Eppure, anche quando tutti hanno ragione, il sistema può smettere di funzionare.

Perché il problema non nasce dalle singole decisioni.

Nasce dal fatto che nessuno vede davvero la decisione dell’altro.

La direzione vede un costo.
Il clinico vede uno strumento.
Il buyer vede un processo.

Ma raramente queste tre visioni vengono messe insieme.

Il procurement costretto a rincorrere

Quando questo accade, il procurement si ritrova nel mezzo.

Non a guidare il sistema, ma a rincorrerlo.

Rincorre richieste nate all’ultimo momento.
Rincorre prodotti già scelti senza confronto.
Rincorre fornitori che diventano indispensabili solo perché qualcuno li conosce.

Più rincorre, più viene percepito come un ostacolo.

E così il procurement finisce per essere accusato di creare problemi che, in realtà, sta solo cercando di gestire.

Il costo nascosto delle decisioni che non si parlano

Il costo della frammentazione non si vede subito.

Non compare in una singola fattura.
Non si misura facilmente.
Ma si accumula.

Si accumula nei fornitori che aumentano.
Nelle urgenze che diventano normali.
Nei processi che si duplicano.
Nelle scorte che si sbilanciano.
Nel tempo perso a ricominciare ogni volta la stessa discussione.

Anche quando si parla dello stesso prodotto, dello stesso problema o dello stesso fornitore, sembra sempre di ripartire da zero.

Il vero ruolo del procurement

Per questo il punto non è rendere il procurement più veloce o più forte.

Il punto è cambiare il suo ruolo.

Il procurement non dovrebbe essere il luogo in cui si cerca di sistemare decisioni già frammentate.

Dovrebbe essere il luogo in cui quelle decisioni iniziano a parlarsi.

Il punto in cui la direzione condivide le proprie priorità, chi acquista le trasforma in processi e chi utilizza i prodotti partecipa alle scelte senza restarne fuori.

Quando questo accade, cambia tutto.

Le decisioni diventano più semplici.
I fornitori si riducono.
Le urgenze diminuiscono.
E il procurement smette di essere percepito come il problema.

Perché il problema, in realtà, non era mai stato il procurement.

Erano le decisioni che continuavano a parlare da sole.

Giacomo Bagni

Consulente direzionale
Governance & Integration Network for Global Healthcare Acquisition & Buying

Questo tema fa parte del lavoro GINGAB su procurement sanitario e governance degli acquisti.